A contagem regressiva para morrer e o poder da visualização de dados

Algum tempo atrás, eu li um artigo bem legal chamado: Build your own Startup Death Clock (em tradução livre: construa o seu próprio relógio da morte para sua empresa que está começando). Realmente vale a pena ler o artigo - infelizmente em inglês.

Resumindo em poucas palavras o que diz o artigo: o autor defende que para empresas que estão começando, vale a pena criar uma projeção de fluxo de caixa (em dias) e assim projetar qual seria o dia em que (dado seu conhecimento atual) a sua empresa "morreria", ou seja, você ficaria no vermelho com seu investimento inicial sendo completamente consumido.

Na época eu me interessei pelo artigo porque eu tenho uma start-up (a GF-Partners Brasil), logo, eu criei a meu "death clock" em novembro de 2010 e até essa semana eu não tinha visto grande utilidade para essa ferramenta que - pelo que eu entendia até então - só me mostrava o óbvio.

Foi nessa semana que combinando o Death Clock com outro artigo interessante Uma imagem vale mais do que mil palavras que eu percebi a utilidade real da ferramenta. O Death Clock não é uma ferramenta para o gestor conhecer sua projeção de fluxo de caixa futuro. O Death Clock é uma ferramenta simples e eficiente de comunicação com seus investidores e colaboradores.

Qualquer pessoa, por mais simples ou mais alienada sobre temas de gestão consegue entender o indicador representado pelo Death Clock: é o fim. E é objetivo de TODOS na organização fazer todo o possível para que esse indicador deixe de ser relevante (por exemplo, quando a data mostrada no indicador for daqui a 100 anos).

CONCLUSÃO: indicadores não são apenas formas simples, fáceis e eficientes de se medir performance. São também ferramentas de comunicação e motivação quando usados de forma coerente.

Grande abraço,

Como definir e calcular suas métricas - Parte 1

Antes que alguém reclame: eu simplesmente gosto de escrever os artigos em pequenas séries de 1 ou 2 artigos. Não, não tem a ver DIRETAMENTE com aumentar taxa de retorno de leitores ao site. Tem a ver com deixar um texto curto e focado no que ele se propõe. Tem também a ver com o tempo disponível para escrever e revisar os textos. Isso dito, vamos ao que interessa.

Aproveitando o clima de fim de ano, resolvi definir minhas metas de fim de ano para 2011 e enquanto fazia isso, percebi que eu podia ajudar os novatos (e refrescar a mente de alguns não tão novatos) sobre métricas. Como definir, como escolher e como medir as famigeradas métricas.

Mas o que são métricas? Bom, a MINHA definição de métrica é a seguinte: a medida quantificável de um indicador de resultado preferencialmente empírico (veja definição aqui). Traduzindo:

• "a medida quantificável": a sua altura é uma medida quantificável. Assim como seu peso, a distância até o trabalho ou o peso do prato no PF da esquina. Já o QUANTO você ama sua esposa ou marido não pode ser MEDIDO numa escala razoavelmente aceita por todos;
• "de um indicador de resultado": o objeto da medição que demanda tempo desde sua definição, passando por criação, cálculo e monitoração deve ter um FIM definido. Em resumo, saber que a Marília Gabriela namora pessoas em média 20 anos mais novas (apenas como um exemplo) simplesmente não tem nenhuma utilidade prática na minha vida. Saber a evolução do IPC (Índice de Preços ao Consumidor da FGV) impacta diretamente minha vida.
• "preferencialmente empírico": ou seja, algo derivado de uma observação da realidade. Em resumo, apesar de ser útil conhecer o índice geral de satisfação do seu cliente ele é EXTREMAMENTE subjetivo e pode ser influenciado por uma série de fatores que estão completamente fora do seu controle. Apesar de necessário e inquestionável, sempre é bom ter critérios claros (simpatia do atendente, satisfação com o produto ou serviço adquirido, local de atendimento etc.) para respaldar minimamente a resposta do cliente e torná-lo mais palpável.

No próximo artigo, aproveitando o primeiro texto do ano, vou falar mais sobre o assunto. Até lá.

Grande abraço,

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LIXO: KPIs, medidas e indicadores

Calma, calma. Eu não estou completamente louco. Não tenho a intenção de negar a importância de medidas, KPIs e indicadores, MAS de tempos em tempos é importante lembrar que mais importante que medir é saber o que e como medir.

Quando eu era adolescente, sempre íamos a um bar na Lapa em São Paulo comer pizza. Éramos 8 amigos e pedíamos 2 pizzas. Na média, cada um comia 2 fatias. O problema é que eu e um outro amigo geralmente comíamos de 3 a 4 pedaços cada um. Resultado: puxávamos a média de todo mundo pra cima.

A dica é simples, mas vale ser lembrada.

Grande abraço,

Business Intelligence e sua influência na operação

Desde que comecei a trabalhar com BI, há pelo menos 6 anos, tenho tido recorrentes discussões sobre o mesmo assunto: até que ponto BI pode e deve se "misturar" com a operação?

Desde muito tempo venho discutindo este mesmo assunto com muitas pessoas: desde estagiários até diretores de grandes empresas. A pergunta varia um pouco, o ambiente também, mas no fundo a questão é a mesma: podemos utilizar ferramentas e conceitos de BI para endereçar assuntos operacionais?

A resposta simples e direta é SIM. Isso mesmo, você não leu errado. Vou escrever uma vez mais: sim, podemos utilizar ferramentas e técnicas de BI para endereçar, analisar e monitorar temas operacionais. A segunda parte dessa afirmação, no entanto, deve ser dita: sim, podemos utilizar ferramentas e técnicas de BI para endereçar, analisar e monitorar temas operacionais contanto que esses temas operacionais estejam ligados e/ou impactem a estratégia da empresa.

Na prática o que eu quero dizer é que faz sentido mostrar num Dashboard corporativo um indicador de giro de estoque CASO manter os estoques sob controle e sem falta de material seja uma decisão estratégica da empresa e seja crucial para o negócio da empresa. Para essa afirmação, alguém diria: monitorar o estoque é SEMPRE relevante para todos os negócios. Minha resposta é direta: sim, MAS esta medida é mais ou menos importante dependendo no seu negócio.

Caso você tente comprar um carro novo e faça questão de escolher cor e alguns acessórios você certamente precisará esperar por seu carro, porque ele não está no estoque. Neste caso, medir stockout (quantas vezes perdemos venda por não termos produto no estoque) simplesmente não faz sentido.

Em contra partida, medir o tempo decorrido entre a venda e a entrega do carro faz todo sentido do mundo, uma vez que este pode ser um diferencial competitivo determinante para a realização da compra.

Ou seja, na minha opinião, o que define se um indicador deve ou não ser parte do BI de uma empresa não é e não pode ser sua classificação como operacional ou estratégico, MAS sim sua importância para o negócio de uma determinada empresa em um determinado plano estratégico.

Grande abraço,